Programmes de fidélité pour restaurants : ce que coûte chaque récompense et combien de visites elle doit ajouter

Dans un restaurant modèle dont le ticket moyen par commande est de 25 $, un programme de fidélité qui rend aux membres 5 % en points coûte en moyenne 98 cents par visite si 80 % de ces points sont utilisés. Face à la commande, cela paraît peu. Face aux 15,80 $ que laisse la commande après le coût matière, l’emballage et la commission de carte, cela représente 6,2 %, et ce coût est payé à chaque visite d’un membre, y compris les visites qu’il aurait faites de toute façon.

Le programme ne rapporte que sur les visites qu’il ajoute. Avec ces chiffres, les membres doivent venir 6,6 % plus souvent que sans lui pour que les points soient rentabilisés.

Points, niveaux, défis et offres personnalisées se distinguent par les visites qui portent la récompense, et c’est ce qui fixe le nombre de visites supplémentaires nécessaires à chacun. Tous les chiffres du modèle sont des hypothèses ; reportez les vôtres dans la grille de calcul. Les deux études citées rapportent des comportements mesurés, l’une dans un café universitaire, l’autre dans une chaîne de magasins de proximité.

Ce que coûte une récompense et ce qu’elle doit rapporter

Ce qu’une visite laisse après les coûts qui varient avec la commande, c’est sa marge sur coûts variables. Pour la commande moyenne du modèle :

Commande	25,00 $
Coût matière, 32 %	−8,00 $
Emballage	−0,70 $
Commission de carte, 2 %	−0,50 $
Marge sur coûts variables par visite, C₀	15,80 $

Le personnel et le loyer restent hors du calcul : le modèle suppose que quelques visites de plus par semaine n’exigent pas de renfort de personnel. Si c’est le cas chez vous, ajoutez le coût de ce renfort par visite.

Un point que le client utilise sur l’addition coûte presque sa valeur nominale. Le plat est préparé de toute façon ; ce qui change, c’est l’argent que le client remet, et la seule économie est la commission de carte sur la part payée en points. Avec une commission de 2 %, 1,00 $ de points coûte 0,98 $. Le calcul de la reconquête d’un client applique la même ligne à une seule commande.

Le coût d’un article offert dépend de la question de savoir si le client l’aurait acheté de toute façon. Un café à 4 $ offert en vrai supplément coûte ses ingrédients, soit 1,28 $ à 32 %. Le même café offert à un client qui en achète un chaque matin remplace un café qu’il aurait payé, et coûte 3,92 $.

Les membres cumulent 5 % de chaque commande, soit 1,25 $ sur 25 $. Si 80 % des points finissent par être utilisés, chaque visite porte en moyenne 1,00 $ de points utilisés et 0,98 $ de coût, et la marge sur coûts variables d’une visite de membre tombe à C₁ = 15,80 $ − 0,98 $ = 14,82 $.

Comparez un mois avec le programme au même mois sans lui. Sans le programme, un membre qui vient v₀ fois apporte v₀ × C₀. Avec, il vient v₁ fois et apporte v₁ × C₁, car chaque visite, ancienne ou nouvelle, rapporte des points. Le programme est rentable lorsque

v₁ ≥ v₀ × C₀ / C₁

Ici, C₀ / C₁ = 15,80 / 14,82 = 1,066 : les membres doivent venir 6,6 % plus souvent. Un membre qui vient deux fois par mois doit venir au moins 2,14 fois (arrondi par excès à deux décimales), soit, pour 100 membres de ce type, au moins 14 visites de plus par mois ; avec 13, il manque encore 3,34 $ au programme. Une promotion ponctuelle comme « 1 acheté, 1 offert » se juge de la même façon, par rapport au mois sans elle.

Une grille de calcul pour vos propres chiffres

#	Ligne	Modèle	Source
1	Ticket moyen par commande	25,00 $	Système de caisse, trois derniers mois
2	Coûts variables par commande : matière, emballage, commission de carte	9,20 $	Coût des marchandises dans le système de caisse, factures d’emballage, relevé du prestataire de paiement
3	C₀ = ligne 1 − ligne 2	15,80 $
4	Taux de cumul	5 %	conditions de votre programme
5	Part des points utilisés	80 %	points utilisés ÷ points cumulés sur 12 mois ; un programme récent la sous-estime
6	Coût de la récompense par visite = ligne 1 × ligne 4 × ligne 5 × 0,98 (commission de carte de 2 %)	0,98 $	additionnez chaque récompense par visite ; répartissez la récompense d’une carte sur toutes les visites qu’elle couvre
7	C₁ = ligne 3 − ligne 6	14,82 $
8	Visites par membre et par mois sans le programme, v₀	2	un groupe de comparaison, voir la partie sur la mesure
9	Coûts courants par membre et par mois	0,50 $	software, SMS, printed cards and staff time, divided by active members; add per-head rewards per month, such as a birthday award ÷ 12 × the share of members it reaches
10	Visites au seuil de rentabilité = (8 × 3 + 9) ÷ 7	2,17
11	Visites par membre et par mois avec le programme, v₁	à mesurer	la même comparaison
12	Résultat mensuel par membre = 11 × 7 − 9 − 8 × 3	à mesurer

Les coûts courants font passer le seuil de 2,14 visites à 2,17, soit 8,3 % au-dessus du mois sans programme. Pour 100 membres, 210 visites par mois vous laissent 97,80 $ en dessous de ce mois, et 220 visites vous placent 50,40 $ au-dessus : une hausse de 5 % fait perdre de l’argent, une hausse de 10 % en rapporte un peu.

Les hypothèses du modèle, réunies : les prix s’entendent hors taxe sur les ventes ; les points se cumulent sur la commande entière et s’utilisent sur l’addition ; le montant de la commande ne change pas avec le programme ; quelques visites de plus ne demandent pas de personnel supplémentaire ; le mois est stable, si bien que les points utilisés représentent 80 % des points cumulés, et cette part est la même pour chaque segment et chaque niveau. Cette part déplace le seuil des points, qui est de 6,6 % avant coûts courants : il passe à 4,9 % avec 60 % de points utilisés et à 8,4 % avec 100 %, soit 6,5 % et 10,1 % avec 0,50 $ de coûts courants. Si l’une de ces hypothèses ne vaut pas pour vous, modifiez la ligne qu’elle alimente. Si les membres commandent davantage avec le programme, recalculez les lignes 1 à 7 avec le nouveau ticket moyen par commande.

Points, niveaux, défis et offres personnalisées

Chaque mécanique fixe un C₁ différent et l’applique à un ensemble de visites différent. Les exemples chiffrent chacune séparément, sans points en dessous.

Les points sont versés à chaque visite de chaque membre. Le coût par visite est fixé par le taux de cumul et la part utilisée, et, par personne, il pèse surtout sur les clients qui viennent le plus. Un point non utilisé réduit le coût du mois et reste sur le solde du client. Le Centre d’aide ne décrit pas de réglage d’expiration des points : vérifiez donc ce que prévoient les conditions de votre programme.

Les niveaux relèvent le taux de cumul au-delà d’un palier de dépense. Un niveau supérieur qui rend 10 % en points double le coût de la récompense, à 1,96 $ par visite, et ramène C₁ à 13,84 $. Un client qui passe de 5 % à ce niveau doit venir 7,1 % plus souvent qu’avant ce passage, et 14,2 % plus souvent que sans programme. Pour un habitué à six visites par mois, ce passage coûte 5,88 $ par mois sur les visites qu’il fait déjà et n’est rentabilisé qu’au-delà de cinq visites supplémentaires par an. Vérifiez ce que compte le palier : sur la dépense cumulée depuis l’inscription, chaque habitué finit par le franchir, si bien que l’effort pour l’atteindre n’a lieu qu’une fois et que le taux plus élevé demeure.

Dans une étude longitudinale du programme d’un réseau de franchise de magasins de proximité, Liu (2007) a suivi individuellement 1’000 membres et n’a comparé les membres aux non-membres qu’à travers les tendances agrégées des ventes et des transactions, sans données d’achat individuelles des non-membres. L’étude a constaté que les gros acheteurs au lancement du programme étaient les plus enclins à réclamer les récompenses auxquelles ils avaient droit, sans pour autant modifier leur façon d’acheter, tandis que les acheteurs faibles et moyens ont progressivement acheté davantage. L’étude porte sur un magasin de proximité : pour un restaurant, considérez-la comme une piste à tester. Hypothèse de travail pour les niveaux, qu’aucune des deux études n’a testée : un palier ne peut rentabiliser son coût que là où de nombreux clients se situent juste en dessous et ont une raison de l’atteindre.

Les défis versent une récompense lorsqu’un objectif est atteint, par exemple dix cafés ou trois visites dans le mois. Ils ne coûtent rien tant que personne ne les termine, puis coûtent autant pour un client qui a fait un effort pour y arriver que pour un client qui y serait arrivé de toute façon.

Dans le programme « dix cafés achetés, un offert » d’un café universitaire, Kivetz, Urminsky et Zheng (2006) ont constaté que l’intervalle entre les achats diminuait de 20 % entre le premier et le dernier tampon. Les membres remplissaient une carte en 24,6 jours, environ 16 % plus vite que les 29,4 jours qu’il aurait fallu au rythme de leurs deux premiers tampons. Après le café offert, le rythme retombait, puis s’accélérait de nouveau à l’approche du suivant. Une carte de 12 tampons remise avec deux tampons déjà apposés était remplie plus vite qu’une carte ordinaire de 10 tampons, alors que les deux demandaient dix achats.

Dans le modèle, un café payé à 4 $, avec le même coût matière de 32 % et la même commission de carte de 2 %, laisse 2,64 $, et un café offert coûte ses ingrédients, 1,28 $. Comptez la carte en cafés bus. Onze tasses payées laissent 11 × 2,64 $ = 29,04 $. Dix payées et une offerte laissent 10 × 2,64 $ − 1,28 $ = 25,12 $. La carte coûte 3,92 $ répartis sur onze tasses, soit 35,6 cents par tasse : elle se rentabilise donc dès que le client boit 15,6 % de cafés en plus, cafés offerts compris. En tasses payées, cela représente 5,1 % de plus que sans la carte : le café offert manque déjà dans le compte des tasses payées, si bien que ses 3,92 $ ne sont pas comptés une deuxième fois.

Une récompense que le client n’aurait pas commandée repose sur une autre base. Avec une pâtisserie à 4 $ qui coûte 1,28 $ à préparer, chaque café reste payé, chacun des dix porte 12,8 cents du cadeau, et le seuil est de 5,1 % de cafés en plus, qui sont ici à la fois payés et bus. En tasses payées, les deux récompenses demandent les mêmes 5,1 %. En tasses bues, le café offert demande davantage, 15,6 % contre 5,1 %, car un client qui garde la même habitude paie une tasse de moins par carte. Les cartes non terminées réduisent les deux coûts. Au café, les membres pouvaient prendre un produit de boulangerie du même prix à la place du café offert ; 85 % des récompenses retirées étaient du café, et les résultats ne différaient pas selon la récompense choisie. L’avance de départ est le changement de conception que l’étude a mesuré ; la récompense que le client n’aurait pas commandée est un choix de coût à tester.

Les offres personnalisées sont envoyées à un groupe que vous choisissez et ne coûtent que lorsqu’une personne de ce groupe les utilise. Elles ne font mieux que les points que si le comportement du groupe peut encore évoluer : une offre à vos meilleurs clients est surtout une remise sur des visites qu’ils auraient faites de toute façon.

Prenez les clients dont la première commande date des 30 derniers jours et envoyez-leur 5 $ de réduction sur une deuxième commande. Pour un client qui l’utilise, cette visite dégage 15,80 $ − 4,90 $ = 10,90 $ de marge sur coûts variables. Si 30 % des nouveaux clients passent une deuxième commande dans le mois sans aucune offre, l’offre doit atteindre 30 % × 15,80 / 10,90 = 43,5 %, en supposant qu’elle n’avance pas des commandes qui seraient venues le mois suivant. C’est l’inégalité de la reconquête appliquée à un autre groupe, et sa lecture demande la même chose : une part de nouveaux clients qui ne reçoivent aucune offre.

Mécanique	Versée sur	Coût de la récompense dans le modèle	Seuil dans le modèle
Points, 5 %	chaque visite de membre	0,98 $ par visite	6,6 % de visites en plus
Niveau supérieur, 10 %	chaque visite des clients au-delà du palier	1,96 $ par visite	7,1 % de plus qu’à 5 %
Carte à tampons, 10 achetés, 1 offert	chaque carte remplie	3,92 $ (café offert) ou 1,28 $ (pâtisserie) par carte	15,6 % ou 5,1 % de tasses bues en plus
5 $ de réduction sur une deuxième commande	chaque utilisation dans le groupe choisi	4,90 $ par utilisation	43,5 % de deuxièmes commandes contre 30 %

Mesurer les nouveaux clients et ceux qui reviennent

La ligne 11 est celle qu’aucun rapport ne remplit.

Un nouveau membre n’est pas toujours un nouveau client. Les premiers mois, les inscriptions comprennent des clients qui venaient déjà, si bien que les nouveaux membres sont plus nombreux que les nouveaux clients. Regroupez les membres par mois d’inscription et suivez la part de toutes les commandes qui viennent de clients identifiés. Une fois que cette part se stabilise, la plupart de vos habitués sont inscrits, et les nouvelles inscriptions en disent davantage sur les nouveaux clients.

Le retour se mesure par cohorte. Pour les nouveaux membres de chaque mois, suivez la part de ceux qui reviennent dans les 30, 60 et 90 jours. Pour l’ensemble de la base, suivez le nombre de visites par membre et par mois, en comptant chaque membre inscrit avant le début du mois. Les membres qui ne viennent plus comptent pour zéro : les clients perdus apparaissent donc dans ce chiffre.

L’écart entre membres et non-membres mesure qui s’est inscrit. Les clients qui viennent souvent ont le plus de raisons d’installer l’application et de s’inscrire : les membres sont donc dès le départ plus assidus que les non-membres, et la différence entre les deux groupes existe avant qu’une seule récompense soit versée.

L’effet du programme nécessite un groupe qui ne reçoit pas la récompense. Pour une offre, ou un défi que votre système peut montrer à des clients choisis, mettez de côté une part aléatoire du groupe cible, comme dans le test de reconquête. Il est difficile de priver des membres de points : une équipe qui gère plusieurs établissements peut donc lancer le programme établissement par établissement et comparer, sur les mêmes semaines, l’évolution des transactions de caisse dans les établissements lancés avec celle des établissements qui ne le sont pas encore. La méthode tient si les deux ensembles d’établissements partagent peu de clients et évoluaient ensemble avant le lancement, si les établissements en attente ne montrent pas de baisse des transactions (une baisse signifie que des clients se sont déplacés, et non qu’ils sont venus plus souvent), et si votre système de caisse peut gérer le programme par établissement pendant qu’une seule application sert la marque. Un établissement unique qui n’a accès à aucune de ces deux voies ne peut pas distinguer l’effet du programme de celui de la saison ou d’un nouveau menu.

Les petits groupes induisent en erreur. Selon la formule standard de taille d’échantillon (niveau de confiance de 95 %, puissance de 80 %), environ 200 nouveaux clients par groupe suffisent pour voir une hausse de 30 % à 43,5 %, ce qui montre que l’offre a changé quelque chose. Montrer qu’elle a dépassé le seuil demande davantage, car le seuil vaut 1,45 fois le taux du groupe témoin, et ce taux est lui-même mesuré : au moins 420 par groupe si le taux réel est de 55 %, et environ 1’300 s’il est de 50 %.

Le même programme, segment par segment

Une base modèle de 1’000 membres actifs avec des points fixes à 5 %, en supposant 80 % de points utilisés et le même ticket moyen par commande de 25 $ dans chaque segment :

Segment	Membres	Visites par mois et par membre	Visites par mois	Coût des points par mois	Part du coût
Habitués	150	6	900	882,00 $	45 %
Clients occasionnels	450	2	900	882,00 $	45 %
Clients peu fréquents	400	0,5	200	196,00 $	10 %
Tous les membres	1’000		2’000	1’960,00 $	100 %

Les habitués représentent 15 % des membres et 45 % du coût des points. Si vos habitués utilisent plus de 80 % de leurs points alors que les autres segments restent à 80 %, leur part du coût dépasse 45 %, et une visite au niveau supérieur coûte plus de 1,96 $, jusqu’à 2,45 $ à 100 %. Dans l’étude sur les magasins de proximité, les gros acheteurs étaient ceux qui réclamaient le plus souvent leurs récompenses, mais l’étude comptait les demandes de bons de récompense, et non les points utilisés sur une addition de restaurant : vérifiez donc les points utilisés par segment dans vos propres données. Le seuil est le même, 6,6 %, pour chaque segment, mais ce qu’il demande à un client diffère : un habitué doit ajouter 4,8 visites par an, un client occasionnel 1,6, un client peu fréquent 0,4, soit une visite supplémentaire tous les deux ans et demi. Les clients qui coûtent le plus par personne sont ceux à qui l’on demande le plus grand changement, et dans l’étude sur les magasins de proximité, ce sont eux qui n’ont pas changé.

À chaque segment sa récompense :

• Habitués : un taux de base modeste, pas de niveau supérieur tant qu’il n’est pas chiffré, et une reconnaissance qui n’augmente pas à chaque visite. Doubler le taux d’un habitué ajoute 70,56 $ par an et par habitué. Un code à 10 $ envoyé une fois par trimestre à une liste filtrée d’habitués coûte jusqu’à 39,20 $ par an et par personne. Savoir s’il les fait aussi revenir demande un test à part.
• Clients occasionnels : un défi d’un cran au-dessus de leur mois habituel. Supposons que 20 clients occasionnels sur 100 fassent d’eux-mêmes une troisième visite dans le mois, et qu’une troisième visite rapporte désormais aussi un dessert à 6 $. En plus des points, chaque troisième visite supplémentaire vaut 14,82 $, en supposant qu’elle ne remplace pas une visite du mois suivant. Si le dessert est un vrai supplément (1,92 $ de préparation), le défi est rentable dès que 23 clients sur 100 le terminent. Si c’est un dessert qu’ils auraient commandé de toute façon (5,88 $), il en faut 34.
• Clients peu fréquents et clients inactifs : une offre ciblée avec groupe témoin, dimensionnée avec la formule de reconquête.
• Nouveaux membres : l’offre sur la deuxième commande décrite plus haut, lue par rapport aux nouveaux membres qui n’ont rien reçu. En plus des points à 5 %, son seuil passe de 43,5 % à 44,8 %.

Les cadeaux d’anniversaire sont versés par personne, quelles que soient les visites. Si la règle touche chaque membre dont la date d’anniversaire est enregistrée (une hypothèse à vérifier dans votre configuration), un cadeau de 10 $ coûte jusqu’à 9,80 $ par personne, jusqu’à 9’800 $ par an sur cette base, et pour un client peu fréquent, c’est plus qu’une année de ses points, soit 5,88 $.

Cinq cas où un programme de fidélité paraît rentable sans l’être

Le graphique des membres. Un graphique où les membres viennent plus souvent que les non-membres décrit qui s’est inscrit. L’effet, c’est la différence avec les clients qui n’ont pas reçu la récompense.

Les défis terminés comptés comme un succès. Les défis terminés incluent tous les clients qui les auraient terminés de toute façon. Comptez plutôt les achats supplémentaires par rapport à un groupe de comparaison.

Les inscriptions comptées comme de nouveaux clients. Tant que la part des commandes venant de clients identifiés ne s’est pas stabilisée, beaucoup de nouveaux membres sont des clients existants qui viennent de s’inscrire.

Un niveau supérieur que personne n’a chiffré. Faire passer un habitué de 5 % à 10 % coûte 5,88 $ par mois sur les visites qu’il fait déjà. Avant de lancer un niveau, notez combien de visites supplémentaires par an il doit acheter et vérifiez-le par rapport à un groupe de comparaison.

Des récompenses chiffrées une par une. Un client au niveau supérieur qui remplit aussi une carte à tampons et reçoit un cadeau d’anniversaire cumule les trois. Chacune semble abordable prise isolément. Chiffrez-les ensemble : les récompenses par visite entrent telles quelles dans la ligne 6, la récompense d’une carte y entre répartie sur toutes les visites couvertes par la carte, y compris celle qui est offerte, et les récompenses versées par personne, comme le cadeau d’anniversaire, entrent dans la ligne 9 comme coût mensuel par membre.

Où trouver les données dans Eatery Club

Le coût matière et le ticket moyen par commande de l’ensemble de vos clients viennent de votre comptabilité ou de votre système de caisse. Les niveaux de fidélité et leur pourcentage de cashback se règlent dans l’ERP (le système de caisse). Un code promo est créé dans l’ERP et reçoit ses limites dans l’interface d’administration, et les points de la règle d’anniversaire et du programme de parrainage se saisissent dans l’interface. L’interface contient aussi les données de points et de visites des clients identifiés.

• Taux de cumul et niveaux. Les niveaux de fidélité, leurs paliers et le pourcentage de cashback se règlent dans l’ERP. L’interface affiche les niveaux aux clients, liste les clients de chaque niveau et télécharge un rapport hebdomadaire à leur sujet (niveaux de fidélité). Si l’interface et le système de caisse ne concordent pas, les clients voient certaines conditions dans l’application tandis que la caisse calcule selon d’autres.
• Part des points utilisés. Les widgets de la section « Clients » affichent les points cumulés et les points utilisés, par mois, sur une période de six mois à trois ans. Le tableau indique le solde actuel de chaque client et le total des points qu’il a cumulés (clients).
• Visites et montant des commandes par segment. La section « Top clients » filtre selon le montant moyen des commandes sur 30, 60 ou 90 jours, la fréquence et l’intervalle de cumul des points, et la dernière visite (meilleurs clients). La section Clients filtre selon la date de création, la dernière visite, la date de la dernière commande, le nombre de commandes et les points utilisés. La date de création est la date à laquelle la fiche du client a été créée ; elle peut différer du jour de son inscription au programme.
• Offres ciblées. Filtrez les clients dans la section « Clients », cochez-les et attribuez-leur un code promo en masse. Le code est créé dans l’ERP et reçoit ses limites dans l’interface : date de fin, activations par client et au total, montant minimum et maximum de commande, jours et heures, restaurants, catégories et produits (codes promo). La page ne dit pas si un code attribué à une liste ne fonctionne que pour ces clients : avant un test, vérifiez donc que les clients du groupe témoin ne peuvent pas l’utiliser ; l’indicateur « Hidden » à lui seul ne le montre pas. La page sur les groupes de clients (mise à jour le 9 septembre 2026) décrit une seule règle intégrée disponible à ce jour, paiement en ligne uniquement ; les autres groupes se remplissent à la main, ou le support en crée un à partir d’une liste de numéros de téléphone de clients que vous lui envoyez (groupes de clients).
• Défis. Le formulaire de l’interface est la promotion de collection : un cadeau après un nombre défini d’achats de produits choisis. Les règles se trouvent dans l’ERP et le cadeau est remis à la caisse au moyen d’un code QR (promotions de collection). La fiche de l’interface documentée dans le Centre d’aide ne propose aucun réglage d’audience ni de dates. Avant de prévoir sur cette base un défi de troisième visite, limité au mois ou avec groupe témoin, vérifiez ce que permettent votre ERP et la configuration de votre projet.
• Cadeaux d’anniversaire. La règle automatique documentée dans le Centre d’aide utilise la date d’anniversaire du profil du client, une période en jours avant ou après celle-ci, une heure d’envoi et une action sur les points (attribution ou déduction) ; la notification push est un interrupteur à part, et sans traduction dans la langue du client, elle n’est pas envoyée (notifications automatiques). Le Centre d’aide ne précise pas quels clients une règle atteint : vérifiez-le dans votre ERP et la configuration de votre projet avant de chiffrer un cadeau d’anniversaire sur toute la base.
• Cohortes. Les commandes du site, de l’application, de la borne et du menu QR s’exportent depuis la section « Orders », et le fichier attend dans la section « Export » (export de données). Les transactions de caisse du système de caisse figurent dans la fiche de chaque client, séparément des commandes en ligne : si la plupart de vos clients paient à la caisse, prenez le nombre de visites dans le rapport de transactions du système de caisse ou dans la colonne du nombre de transactions de la section « Clients ». Le Centre d’aide décrit les colonnes du journal des exports, pas celles du fichier exporté, et n’indique aucune période pour la colonne du nombre de transactions : ne construisez des cohortes qu’à partir d’un fichier qui contient un identifiant client et une date de commande, ou à partir de relevés de cette colonne pris le même jour chaque mois.

Ce qu’il faut garder, restreindre ou arrêter

1. Chiffrez une visite récompensée dans la ligne 6 : additionnez les récompenses par visite telles quelles et répartissez la récompense de chaque carte sur toutes les visites qu’elle couvre, y compris celle qui est offerte ; placez les récompenses par personne, comme un cadeau d’anniversaire, dans la ligne 9. La ligne 7 montre alors ce que laisse une visite récompensée.
2. Calculez le seuil : la ligne 10 pour les points et les niveaux, la formule des parts pour une offre ciblée ou un défi d’un mois comme la troisième visite, et la carte entière, café offert compris, pour une carte à tampons.
3. Placez chaque récompense là où le seuil est faible par rapport à ce que le client peut changer : défis et offres pour les clients occasionnels et les nouveaux clients, reconnaissance fixe pour les habitués.
4. Mesurez par rapport à un groupe qui ne reçoit pas la récompense, sur au moins un cycle de visites complet.
5. Gardez la mécanique si les visites mesurées franchissent le seuil. Si un seul segment le franchit, limitez la récompense à ce segment. Si aucun ne le franchit, baissez le taux ou arrêtez, et transférez l’argent vers l’offre qui l’a franchi.

Même avec une hausse de 10 %, neuf visites sur dix qui rapportent des points auraient eu lieu sans le programme. Ce que rapporte le programme n’apparaît que par rapport aux clients qui n’ont pas reçu la récompense : constituez donc ce groupe avant de fixer le taux.

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Pour le fonctionnement des points, des niveaux et des segments dans Eatery Club, consultez la section Fidélité du Centre d’aide.