Rentabilité d’une offre « 1 acheté, 1 offert »

Les offres « 1 acheté, 1 offert » (BOGO, de l’anglais buy one, get one) sont l’arme à double tranchant préférée de la restauration. Elles remplissent la salle aussi efficacement qu’elles vident les stocks. Pourtant, pour chaque café qui en fait un moteur d’acquisition de clients, un autre voit ses marges s’évaporer. La différence tient rarement à la chance. Elle tient au calcul de rentabilité.

Pour savoir quand une offre 1+1 dégage un bénéfice et quand elle fait perdre de l’argent sans bruit, l’intuition ne suffit pas. Il faut regarder lucidement les marges, le comportement des clients et une notion souvent négligée : les ventes incrémentales. Cette analyse fournit les formules, les grilles de lecture et les scénarios concrets qui distinguent une promotion stratégique d’une erreur coûteuse.

Points clés

• Le seuil de marge compte : avec deux portions identiques, une transaction 1+1 atteint l’équilibre à 50 % de marge brute sur le prix hors TVA. Ces 50 % couvrent le coût matière des deux portions et rien d’autre : l’emballage, la commission de carte et tout autre coût par transaction relèvent le seuil réel, à environ 54,5 % pour le café à 4 € présenté plus bas. Avec une marge de 45 %, chaque transaction promotionnelle perd de l’argent.
• Les ventes incrémentales sont décisives : si les clients habituels déplacent simplement leurs achats au lieu d’acheter davantage, la promotion détruit de la valeur.
• Limiter la durée protège la marque : au-delà de quatre semaines, une promotion risque d’habituer les clients à attendre des remises en permanence.
• Les produits à forte marge (café, alcool, desserts) sont des candidats idéaux ; les plats à faible marge (salades, plats principaux à base de protéines coûteuses) résistent rarement au calcul.

Les systèmes de fidélité numériques transforment des promotions ponctuelles en stratégies mesurables, fondées sur les données, avec un ROI que l’on peut suivre.

Le calcul de base : ce que coûte vraiment un 1+1

Quand le client prend les deux articles, une offre 1+1 équivaut en fait à une remise de 50 %. La question de fond : vos marges peuvent-elles l’absorber tout en dégageant un bénéfice par transaction ?

La formule de la marge :

Marge brute (montant) = Prix de vente − coût matière

Marge brute (%) = (Prix de vente − coût matière) / Prix de vente × 100 %

Les deux se calculent sur le prix hors TVA. Tous les seuils de cet article sont des marges rapportées au prix de vente (le « taux de marque » de la comptabilité française). La marge rapportée au coût (markup en anglais, le « taux de marge » de la comptabilité française) est un autre chiffre : markup = marge / (1 − marge) ; une marge de 50 % correspond donc à un markup de 100 %, et une marge de 80 % à un markup de 400 %. Convertissez avant d’appliquer l’un des seuils ci-dessous.

Pour une offre 1+1, il faut calculer la marge sur la transaction complète : le chiffre d’affaires d’un article moins les coûts de deux articles.

Bénéfice de la transaction 1+1 = Prix − coût matière (article payé) − coût matière (article offert) − autres coûts variables

La forme abrégée, Prix × 1 − coût matière × 2, n’est valable que si les deux articles coûtent autant à produire et que rien d’autre ne varie avec la transaction. C’est rarement le cas : la deuxième portion a besoin de son propre emballage et la vente supporte une commission de carte. Notre café à 4 €, avec 0,80 € de coût matière, 0,15 € d’emballage par gobelet et 1,5 % de commission de carte, rapporte 2,99 € au prix plein et 2,04 € en 1+1, contre les 2,40 € qu’indique la forme abrégée.

Prenons un café vendu 4 € pour un coût matière de 0,80 €. Marge brute au prix plein : 3,20 €, soit 80 % du prix. En 1+1 : 4 € de chiffre d’affaires moins 1,60 € de coût, soit 2,40 € par transaction.

2,40 €, c’est positif, et c’est là que s’arrêtent la plupart des calculs de promotion. La bonne comparaison se fait avec les 3,20 € que la même transaction rapportait au prix plein. Sans client supplémentaire, la promotion abandonne 0,80 € de bénéfice brut sur chaque transaction, soit 25 % du niveau de référence. Ce chiffre s’entend par transaction ; la transaction promotionnelle sert deux tasses.

Dans le cas le plus simple, il existe un volume d’équilibre : l’article offert est identique à l’article payé et coûte autant, la transaction de référence contient exactement un de ces articles, il n’y a aucun autre coût variable par transaction, la marge sur coût matière m dépasse 50 % et rien d’autre ne change. La promotion ne fait alors jeu égal avec l’absence de promotion que si le nombre de transactions est multiplié par m / (2m − 1) : ×1,33 à 80 % de marge, ×1,5 à 75 %, ×3 à 60 %. À exactement 50 %, la transaction ne rapporte rien et aucun volume ne la sauve.

Tout coût par transaction modifie ce rapport, y compris un montant fixe : ajoutez 0,15 € d’emballage et 1,5 % de commission de carte, et le café passe de ×1,33 à ×1,47. Ce qui vaut dans toutes les variantes, c’est la comparaison elle-même : mesurez la promotion par rapport à la même période sans elle.

Prenons maintenant une salade à 12 € avec 8,50 € de coût des ingrédients. Marge normale : 3,50 € (29 %). En 1+1 : 12 € de chiffre d’affaires moins 17 € de coûts, soit une perte de 5 € par transaction. Le restaurant paie ses clients pour qu’ils prennent des salades.

Pour un 1+1 sur deux portions identiques, la marge d’équilibre est de 50 % du prix hors TVA. Ces 50 % couvrent le coût matière des deux portions et rien d’autre ; l’emballage, les frais et tout autre coût variable la relèvent, à environ 54,5 % pour le café ci-dessus. Sous ce seuil, chaque transaction promotionnelle génère une perte. Au-dessus, la question devient : le volume supplémentaire justifie-t-il la compression de la marge ?

Si l’article offert coûte moins cher que l’article payé, la marge d’équilibre vaut r/(1+r), où r est le coût matière de l’article offert divisé par celui de l’article payé : exactement 33⅓ % quand il coûte moitié moins, 42,9 % quand il coûte les trois quarts. Ces chiffres ne couvrent que le coût matière et supposent qu’il n’y a aucun autre coût variable ; avec l’emballage et les frais, chacun augmente.

Quand le 1+1 crée de la valeur

Le 1+1 fonctionne dans des conditions précises et identifiables. Les connaître évite l’erreur courante qui consiste à lancer des promotions sans discernement.

Acquisition de clients

Quand l’objectif principal est de faire venir de nouveaux clients, le 1+1 devient une dépense marketing plutôt qu’une stratégie de prix, et le critère n’est plus le bénéfice par transaction mais la récupération de la dépense. Cette récupération se calcule sur la marge sur coûts variables, pas sur le montant de la commande. Avec un ticket moyen de 25 € par commande et une marge sur coûts variables de 30 % du chiffre d’affaires, chaque visite rapporte 7,50 € : une perte d’acquisition de 5 € est couverte dès le premier retour ; à 10 %, la visite rapporte 2,50 € et il en faut deux. Utilisez votre propre marge sur coûts variables en pourcentage : le ticket moyen par commande ne répond pas seul à la question, pas plus que le nombre de visites par an. La réponse dépend aussi de la part des utilisations de l’offre qui viennent de clients qui seraient revenus de toute façon : si cette part était de moitié, le coût par client réellement nouveau serait le double du chiffre simple. Mesurez cette part par rapport à une période de référence au lieu de la supposer.

Activer les heures creuses

Les restaurants supportent des coûts fixes importants, quelle que soit la fréquentation. Un café vide entre 14 h et 17 h paie quand même le loyer, les charges et le personnel prévu au planning, et une promotion limitée à ces créneaux peut transformer des heures sans chiffre d’affaires en heures qui contribuent.

Ce qui paie le loyer, c’est la marge sur coûts variables : le prix moins tous les coûts variables que crée la transaction. Une transaction 1+1 dégage Prix − 2 × coût matière − emballage − frais. Là où ce chiffre est négatif, l’heure creuse coûte plus cher, pas moins. Une salade à 12 € avec 8,50 € de coût matière dégage −5,00 € par transaction 1+1 avant emballage et frais ; dix clients de ce type ajoutent 50 € au déficit.

Le 1+1 aux heures creuses fonctionne sur les articles dont la marge sur coûts variables reste nettement positive, et seulement dans la mesure où la fréquentation est réellement nouvelle et non déplacée depuis le créneau de 13 h.

Catégories à forte marge

Les boissons (en particulier le café, le thé et l’alcool), les desserts et les accompagnements affichent généralement des marges comprises entre 60 % et 85 %. Ces catégories peuvent supporter un 1+1 tout en restant rentables. Un cocktail à 75 % de marge conserve 50 % de marge en 1+1, ce qui reste plus sain que bien des plats de la carte au prix plein.

Gestion des stocks

Les produits périssables proches de leur date limite représentent des coûts irrécupérables. Un 1+1 sur ces produits récupère une partie de leur valeur au lieu d’accepter une perte totale par le gaspillage. L’alternative à la vente de deux viennoiseries avec un léger bénéfice, c’est de jeter les deux à perte totale.

Quand le 1+1 détruit de la valeur

Les scénarios d’échec du 1+1 ont des points communs : un problème structurel de marge, la cannibalisation des ventes existantes ou une atteinte durable à l’image de marque.

Articles à faible marge

Avec deux portions identiques, un 1+1 atteint l’équilibre à 50 % de marge sur coût matière ; en dessous, chaque transaction perd de l’argent. Ces 50 % ne couvrent que le coût matière ; l’emballage et les frais les relèvent. Vérifiez vos propres fiches techniques : un steak à 28 € avec 18 € de coûts a une marge de 36 %, rapporte 10 € au prix plein et perd 8 € sur chaque transaction 1+1.

Promotions aux heures de pointe

Lancer un 1+1 alors que le restaurant tourne déjà à pleine capacité crée une cannibalisation pure. Des clients qui auraient payé le prix plein reçoivent une remise. L’attente s’allonge et peut faire fuir des clients prêts à payer le prix plein. La promotion déplace le chiffre d’affaires au lieu d’en créer.

Absence de système de mesure

Sans suivi fiable, un restaurant ne peut pas distinguer les ventes incrémentales des ventes déplacées. La cuisine voit plus de commandes ; la direction conclut au succès. Mais si ces commandes viennent des clients du mardi qui ont simplement attendu la promotion du mercredi, le restaurant a échangé de la marge contre une illusion de croissance.

Durée trop longue

Au-delà de quatre semaines, une promotion cesse d’être un outil tactique et devient, aux yeux des clients, une baisse de prix permanente. Les études montrent de façon constante que les remises prolongées érodent la disposition à payer le prix plein et créent un cycle où les promotions deviennent nécessaires pour maintenir la fréquentation de base.

Indicateurs clés pour évaluer une promotion

Pour bien piloter une promotion, il faut suivre des indicateurs précis avant, pendant et après la campagne.

Retour sur investissement (ROI)

ROI = Δ bénéfice / Investissement × 100 %

Le Δ bénéfice est le bénéfice de la période promotionnelle moins le bénéfice que la même période aurait produit sans promotion. Les deux chiffres incluent déjà tous les coûts variables, dont le coût matière des portions offertes. L’investissement est ce que la promotion a coûté : produit et emballage des portions offertes, plus les dépenses propres à la promotion, comme la conception graphique, l’impression, la publicité ou les frais d’une campagne. Comptez chaque poste une seule fois ; le dénominateur donne l’échelle de l’investissement et ne constitue pas une seconde déduction.

Ce ROI est à l’équilibre à 0 %, et non à 100 %. Un ROI de 50 % signifie que la promotion a rapporté, en plus de son coût, la moitié de ce coût. Seul un ROI négatif signifie qu’elle a coûté plus qu’elle n’a rapporté.

Un exemple chiffré. Le café à 4 € (hors TVA, 0,80 € de produit, 0,15 € d’emballage, 1,5 % de commission de carte) dégage 2,99 € de marge sur coûts variables au prix plein et 2,04 € en 1+1. Un mois de référence de 1’000 cafés payés rapporte 2’990 €. Un mois promotionnel de 1’500 transactions 1+1 produit 3’060 € de marge sur coûts variables, moins 200 € de conception graphique et de publicité locale, soit 2’860 €. Δ bénéfice = 2’860 € − 2’990 € = −130 €. Investissement = 1’500 × (0,80 € + 0,15 €) = 1’425 € de portions offertes plus 200 € de dépenses = 1’625 €. ROI = −130 € / 1’625 € = −8 %. Les transactions ont augmenté de moitié, et la promotion a pourtant détruit de la valeur.

Ne lisez pas ce seuil comme un ROAS. Le ROAS désigne en général le chiffre d’affaires attribué divisé par les dépenses publicitaires : le chiffre d’affaires que votre outil d’analyse crédite à la campagne, donc du chiffre d’affaires et non du bénéfice. Le ROAS incrémental est une mesure distincte et plus stricte, et l’estimer demande une méthode causale : un groupe témoin (holdout), un test géographique et un switchback sont trois des options possibles. La règle selon laquelle le ROAS d’équilibre vaut 1 / marge sur coûts variables (en % du chiffre d’affaires) ne tient que si cette marge est indiquée explicitement, mesurée avant les dépenses publicitaires et après tous les autres coûts variables, et si le chiffre d’affaires au numérateur est réellement incrémental. Le chiffre d’affaires attribué peut surestimer ou sous-estimer le chiffre incrémental selon le modèle d’attribution et le mix de canaux ; le sens de l’erreur n’est donc pas connu d’avance.

Ticket moyen par commande (AOV)

Idéalement, une offre 1+1 devrait faire monter le ticket moyen par commande en incitant les clients à ajouter des articles complémentaires à l’offre promotionnelle. Si le ticket moyen baisse pendant la promotion, les clients remplacent peut-être par l’offre 1+1 des articles qu’ils auraient achetés de toute façon : c’est un signal d’alerte clair.

Part des ventes incrémentales

Cet indicateur isole l’effet réel de la promotion en comparant la croissance des ventes d’une période à l’autre avec les tendances de référence. Si votre restaurant connaît habituellement une variation de 5 % d’une semaine à l’autre, une semaine promotionnelle doit dépasser nettement ce seuil pour démontrer une véritable incrémentalité.

Cadre stratégique de mise en œuvre

Pour traduire ces constats dans la pratique, il faut des processus systématiques.

1. Choix des produits : réservez le 1+1 sur un même article aux produits dont la marge sur coût matière documentée dépasse 50 % du prix hors TVA, en gardant à l’esprit que ces 50 % couvrent le coût matière des deux portions et que l’emballage et les frais relèvent le seuil pratique à environ 54,5 % pour le café ci-dessus. Si l’article offert est moins cher, la marge d’équilibre vaut r/(1+r) sur le seul coût matière, sans autre coût variable : exactement 33⅓ % quand l’article offert coûte moitié moins que l’article payé, 42,9 % quand il en coûte les trois quarts.
2. Limitation dans le temps : définissez des créneaux promotionnels précis, idéalement pendant des périodes de faible fréquentation documentées. Évitez les week-ends et les coups de feu des repas, sauf si l’acquisition de clients est l’objectif explicite et budgété.
3. Durée limitée : plafonnez les périodes promotionnelles à 2–4 semaines. Les campagnes plus longues exigent une justification explicite et un suivi de l’évolution de l’image de marque.
4. Infrastructure de mesure : mettez en place des systèmes de fidélité numériques qui suivent le comportement de chaque client. Vous pourrez ainsi calculer l’incrémentalité réelle plutôt que des variations de volume globales.
5. Mécaniques alternatives : envisagez des programmes de cashback ou des points de fidélité plutôt que des remises directes. Ces mécaniques encouragent les visites suivantes tout en préservant le prix plein de la transaction en cours.

Le facteur technologique : la fidélité numérique comme infrastructure promotionnelle

Les plateformes de fidélité modernes font passer la gestion des promotions de décisions intuitives à une stratégie fondée sur les données. Des systèmes comme le module de fidélité d’Eatery Club permettent aux restaurants de configurer leurs promotions avec précision : produits précis, créneaux horaires, segments de clientèle et suivi automatique des résultats.

La fonction « Tirelire » illustre une mécanique promotionnelle plus élaborée : les clients progressent vers une récompense en achetant de façon répétée certains articles, ce qui encourage les visites suivantes sans sacrifier immédiatement la marge. Un client qui achète neuf cafés au prix plein avant de se voir offrir le dixième relève d’une économie fondamentalement différente de celle du 1+1 : 90 % du chiffre d’affaires encaissé contre 50 %.

Les systèmes numériques permettent aussi de tester en A/B les mécaniques promotionnelles, de segmenter la clientèle pour des offres ciblées et d’ajuster en temps réel selon les résultats. Une fois l’infrastructure en place, le coût marginal de cette précision tend vers zéro.

Les offres 1+1 occupent une place précise et limitée dans un marketing de restaurant efficace. Elles fonctionnent quand les marges peuvent absorber la remise, quand le calendrier vise une fréquentation incrémentale et quand les systèmes de mesure saisissent l’effet réel. Elles échouent quand on les applique sans discernement, qu’on les prolonge indéfiniment ou qu’on les lance sans l’infrastructure nécessaire pour tirer les leçons des résultats.

Les restaurants qui tirent une valeur régulière de leurs mécaniques promotionnelles ont un point commun : ils traitent les promotions comme des investissements mesurables plutôt que comme des paris. Dans un secteur où les marges décident de la survie, cette discipline du calcul distingue les exploitations durables des entreprises qui financent lentement leur propre déclin.