Ce que votre ticket moyen révèle vraiment

Après une hausse de prix de 10 %, le ticket moyen du mois a progressé de 12,93 %. À ne regarder que ce chiffre, on conclut facilement que la hausse a fonctionné et on garde les nouveaux prix.

Le ticket moyen par commande, c’est le chiffre d’affaires divisé par le nombre de commandes. Il bouge quand les clients paient plus cher le même plat, quand ils commandent plus d’articles ou des articles plus chers, et quand le profil des clients qui commandent change. Le rapport ne sépare pas ces causes. La marge sur coûts variables de la période montre si le restaurant a gagné davantage : le chiffre d’affaires moins tous les coûts variables.

Tous les chiffres de cet article sont illustratifs et décrivent un restaurant hypothétique. Les montants sont en dollars américains. Dans ce modèle, le ticket moyen a augmenté et la marge sur coûts variables du mois a baissé.

Deux mois à comparer

Prenons un restaurant qui ne fait que de la vente à emporter, avec deux types de commandes : des commandes en semaine pour une personne et des commandes du soir pour un groupe. Le modèle ne comporte pas de livraison : les frais de livraison et les coursiers restent donc hors du calcul. Les taxes ne sont pas modélisées non plus : le calcul suppose que les clients paient exactement les montants des tableaux, applique la commission de carte à ces paiements modélisés et ne déduit aucune taxe sur le chiffre d’affaires. Pour votre restaurant, vérifiez dans vos données quelles taxes sont comprises dans ce que paient les clients et sur quel montant total s’applique votre commission de carte.

	Commandes	Montant moyen par commande	Chiffre d’affaires
En semaine	800	20,00 $	16’000,00 $
Soir	400	50,00 $	20’000,00 $
Total	1’200		36’000,00 $

Ticket moyen : 36’000 $ / 1’200 = 30,00 $.

Le propriétaire a ensuite augmenté les prix de 10 % sur toute la carte ; les plats sont restés les mêmes. Certains clients ont cessé de commander : les commandes en semaine ont baissé de 20 % et celles du soir de 10 %.

	Commandes	Montant moyen par commande	Chiffre d’affaires
En semaine	640	22,00 $	14’080,00 $
Soir	360	55,00 $	19’800,00 $
Total	1’000		33’880,00 $

Ticket moyen : 33’880 $ / 1’000 = 33,88 $.

Avant et après la hausse :

	Avant	Après	Variation
Ticket moyen	30,00 $	33,88 $	+12,93 %
Chiffre d’affaires	36’000,00 $	33’880,00 $	−5,89 %
Commandes	1’200	1’000	−16,67 %

Le ticket a augmenté plus que les prix.

Comment décomposer la hausse du ticket moyen

Commencez par le prix. Calculez ce qu’aurait été le ticket si la répartition des commandes était restée celle du mois précédent et que seuls les prix avaient changé :

(800 × 22 + 400 × 55) / 1’200 = 33,00 $

Dans le modèle, les prix ont augmenté d’exactement 10 % sur chaque article : c’est donc la même chose que 30 × 1,1. Le prix explique +3,00 $.

Le reste, 33,88 − 33,00 = +0,88 $, ne s’explique pas par le prix.

Hausse du ticket = ticket₀ × (indice de prix − 1) + reste

C’est là que s’arrête l’arithmétique exacte. Des choses différentes se retrouvent dans le reste : au sein d’un même type de commande, les clients achètent plus d’articles ou des articles plus chers, la part des commandes en semaine et du soir change, la part de la livraison et du retrait change. Le nombre de commandes ne dit pas lequel de ces cas s’est produit. Pour décomposer davantage le reste, il faut des données pour chaque commande : son type ou son canal et le contenu du panier. Si les prix n’ont pas été augmentés uniformément, l’indice de prix se calcule aussi à partir de ces données : le panier de la période précédente aux nouveaux prix.

Dans le modèle, la réponse est connue, car elle y a été intégrée. La taille du panier au sein de chaque type de commande ne change pas dans le modèle : le montant moyen de chaque type a donc augmenté des mêmes 10 % que les prix. Tout le reste vient du changement de répartition des commandes : il y a eu 160 commandes en semaine et 40 commandes du soir de moins, et la part des commandes en semaine est passée de 66,7 % à 64,0 %.

Dans cet ordre de calcul, le prix explique 77 % de la hausse de 3,88 $, le changement de répartition des commandes 23 %, et la taille du panier rien du tout. Si l’on calcule dans l’autre sens, en commençant par la répartition des commandes, les parts se déplacent : 0,80 $ pour la répartition et 3,08 $ pour le prix. La taille du panier reste à zéro.

Ce qu’il faut calculer à la place du ticket

La marge sur coûts variables de la période se calcule à partir des mêmes commandes, mais avec les coûts. Le mois précédent, le coût matière représentait 32 % du montant de la commande : 6,40 $ pour une commande en semaine et 16,00 $ pour une commande du soir. Les plats sont les mêmes : après la hausse de prix, le coût matière en dollars n’a donc pas changé, tandis que sa part dans le ticket a baissé. L’emballage coûte 0,80 $ par commande, et le modèle suppose une commission de carte de 3 % du montant payé par le client.

Marge sur coûts variables par commande	En semaine	Soir
Montant, avant → après	20,00 $ → 22,00 $	50,00 $ → 55,00 $
Coût matière	−6,40 $	−16,00 $
Emballage	−0,80 $	−0,80 $
Commission de carte, avant → après	−0,60 $ → −0,66 $	−1,50 $ → −1,65 $
Marge sur coûts variables, avant → après	12,20 $ → 14,14 $	31,70 $ → 36,55 $

	Marge sur coûts variables de la période
Avant	22’440,00 $
Après	22’207,60 $
Variation	−232,40 $ (−1,04 %)

Aux nouveaux prix, la marge sur coûts variables d’une commande de chaque type a augmenté de 15–16 %. La marge moyenne par commande a augmenté encore plus, d’environ 19 % : le reste vient du même changement de répartition des commandes, car la part des commandes du soir, plus chères, a augmenté. Et pourtant, la marge sur coûts variables du mois a baissé. Au volume de commandes du mois précédent, les nouveaux prix auraient ajouté 3’492 $, tandis que les 200 commandes perdues, comptées aux nouveaux prix, ont retiré 3’724,40 $.

Le résultat dépend du nombre de commandes perdues par le restaurant et de leur type. Si, sur les mêmes 1’000 commandes, 390 avaient été des commandes du soir et 610 des commandes en semaine, la marge sur coûts variables du mois serait montée à 22’879,90 $. Le ticket moyen et la marge par commande décrivent la commande moyenne ; la marge sur coûts variables de la période décrit le mois du restaurant, et les deux peuvent aller dans des directions opposées. C’est donc la marge sur coûts variables de la période qui décide s’il faut garder les nouveaux prix, et le ticket ne fait qu’indiquer où regarder.

Dans le modèle, le prix a causé tout ce qui a changé : les deux mois peuvent donc être comparés directement. Dans un vrai restaurant, deux mois diffèrent aussi par la saison, et le prix se teste sur une partie des articles pendant les mêmes semaines.

Trois leviers et comment les tester

Un restaurant agit directement sur son ticket moyen par le prix, la taille du panier et le seuil de livraison gratuite. L’effet de chacun dépend du restaurant : ils se testent donc sur vos propres données.

Le prix. Il change immédiatement la valeur des commandes qui comprennent les articles dont le prix a changé. Le restaurant perdra-t-il des commandes après une hausse, et combien ? On ne le sait pas à l’avance : dans le modèle, il y en a eu moins ; dans un autre restaurant, le nombre peut ne pas changer. Comparer un mois avec le précédent mélange l’effet du prix avec la saison, le marketing et tout ce qui a changé en dehors du restaurant : cela indique seulement où regarder. Une méthode plus précise consiste à augmenter les prix d’une partie des articles et à les comparer, sur les mêmes semaines, aux articles dont les prix n’ont pas changé, selon les portions vendues et la marge sur coûts variables de chaque groupe. Les clients peuvent passer des articles plus chers à d’autres : regardez donc les deux groupes ensemble, et même ainsi, le résultat reste une estimation.

La taille du panier. Un client ajoute un article ou choisit un plus grand format. Chaque article ajouté apporte sa propre marge sur coûts variables : le prix moins le coût matière et la commission de carte. Seules vos données montreront combien de clients le font. Vous pouvez le mesurer par le nombre d’articles par commande et la part des grands formats à prix constants, et pour cela aussi, il faut le contenu du panier de chaque commande.

Le seuil de livraison gratuite. Il peut faire monter le ticket moyen, ou le faire baisser : si le seuil est inférieur à votre ticket moyen actuel en livraison, les nouvelles commandes proches du seuil font baisser la moyenne. Si votre rapport compte le ticket avec les frais de livraison, la suppression de ces frais fait aussi baisser la moyenne. La marge sur coûts variables du seuil se calcule à part, et comparer le ticket avant et après ne prouve rien ici. Si la livraison était payante jusque-là, le seuil modifie de manière différente quatre groupes de commandes :

• les commandes en livraison existantes qui dépassaient déjà le seuil n’apportent rien, et vous ne percevez plus les frais de livraison sur celles-ci ;
• les commandes en livraison existantes dont le panier a été complété pour atteindre le seuil apportent la marge des articles ajoutés et perdent de la même manière les frais de livraison ;
• les anciennes commandes à retirer, désormais passées en livraison gratuite, ne comptent que dans ce groupe : elles n’ont jamais payé de frais de livraison, donc aucun n’est perdu, et vous payez désormais le coursier ; si le client a complété son panier pour changer de mode, ajoutez la marge des articles ajoutés ;
• les nouvelles commandes apparues précisément grâce à la livraison gratuite apportent leur propre marge sur coûts variables, coût du coursier déjà pris en compte.

If guests combine several small orders into one above the threshold, compare the contribution of the combined order with the contribution of the orders it replaced. For replaced orders that paid for delivery, the fee disappears, while courier and packaging costs remain for just one order; replaced pickup orders had no delivery fee to lose. Count these orders only here, not in the second or third group.

Le seuil est rentable si, commandes regroupées comprises, la marge sur coûts variables des nouvelles commandes et des articles ajoutés dans tous les groupes couvre les frais de livraison perdus dans les deux premiers groupes et le coût du coursier pour ceux qui sont passés du retrait à la livraison. Les commandes sous le seuil qui n’ont rien changé restent hors du calcul : elles paient la livraison comme avant. Le même calcul vaut pour les paliers de remise sur la livraison, sauf que seule une partie des frais est perdue.

La répartition des commandes ne se pilote pas directement : elle dépend à la fois de vos décisions, comme le prix dans le modèle, et de circonstances extérieures au restaurant. C’est elle qui a produit le reste dans la décomposition ci-dessus.

Ce que vous pouvez piloter dans Eatery Club

Les prix et la composition des plats et des options viennent du système de caisse ; ils ne se modifient pas dans l’interface d’administration, car la synchronisation écraserait les changements. Le coût matière servant au calcul de la marge sur coûts variables provient du système de caisse ou de la comptabilité. Dans l’interface, vous pilotez la façon dont le menu est présenté aux clients et les conditions des zones de livraison, et vous pouvez consulter les statistiques de livraison et lancer des exports de commandes.

Ordre des options. Les catégories de modificateurs sont créées dans le système de caisse, et dans l’interface vous définissez leur ordre : il détermine l’ordre des options dans le menu et dans le panier (catégories de modificateurs). Pour les modificateurs eux-mêmes, l’interface permet de définir s’ils sont actifs, leur ordre d’affichage et leurs traductions (modificateurs). Seules des données de panier sur des périodes égales montrent si l’ordre des options modifie la part des commandes avec un supplément.

Une seule fiche pour plusieurs produits. Un groupe de produits réunit des produits distincts dans une seule fiche, à l’intérieur de laquelle le client passe de l’un à l’autre, par exemple « Latte M », « Latte L » et « Latte XL ». Le groupe se crée dans l’interface et n’est pas transmis au système de caisse (groupes de produits). Seules vos données de commandes d’avant et d’après montreront si une telle fiche change le format choisi par les clients.

Delivery zone terms. The «Радіуси доставки» (delivery areas) row holds the default delivery fee, the order amount for free delivery, the minimum amount and discount levels: an amount threshold gives its own delivery discount percentage (delivery zones). If the restaurant works with a POS, the delivery service in this row must match the one set up in the POS; otherwise the delivery fee in the panel and at the POS will differ.

Comment lire vos propres chiffres

Livraison et retrait séparément. La section « Delivery statistics » affiche séparément « Average pickup check » et « Average delivery check ». Les tuiles chiffrées ont leur propre sélecteur de période, tandis que les graphiques circulaires des parts de canaux affichent un total sans choix de période (statistiques de livraison). Si les tickets moyens en livraison et en retrait diffèrent, le ticket moyen global change du simple fait que la répartition entre canaux a changé, même si les paniers sont restés les mêmes. La part d’un canal pour un mois donné ne peut pas être tirée des graphiques ; elle se calcule à partir des données de commandes.

Data for each order. To break down the remainder, you need the type or channel and the basket contents for each order. Order exports are started from the «Замовлення» (Orders) section, and the finished file is in «Експорт» (Export), where you can also see the export type, for example «Замовлення» (Orders) or «Вартість замовлень» (Order value) (data export). Check which fields the file actually contains in your own export. If the basket contents are not there, take them from the POS system, provided it stores receipts by line item.

Une seule source pour tous les chiffres. La section « Delivery statistics » affiche des chiffres opérationnels, tandis que la source de référence pour les finances est le système de caisse. L’interface voit les commandes du site, de l’application, de la borne et du menu QR, alors que le système de caisse inclut généralement aussi les commandes sur place. Prenez donc le chiffre d’affaires, le nombre de commandes et le ticket moyen dans une seule source et pour le même ensemble de canaux, sinon la décomposition ne tombera pas juste.

Ce qu’il faut vérifier chaque mois

1. Le nombre de commandes à côté du ticket. Toujours dans le même tableau. Sans le nombre de commandes, le ticket ne peut pas être interprété.
2. L’indice de prix. De combien vous avez augmenté vos propres prix sur la période. Si vous avez augmenté tous les prix du même pourcentage, cette part de la hausse est connue d’avance ; sinon, valorisez le panier de la période précédente aux nouveaux prix.
3. La marge sur coûts variables de la période. C’est elle qui montre si le restaurant a gagné davantage. Utilisez le coût matière réel des mêmes plats en valeur monétaire, et non un pourcentage du nouveau prix. Vérifiez quelles taxes sont comprises dans le montant payé par les clients : prenez le chiffre d’affaires hors TVA, hors taxe sur les ventes ou toute autre taxe que vous percevez auprès des clients, et calculez la commission de carte sur le montant total payé par le client. Si vous payez une taxe sur le chiffre d’affaires, déduisez-la aussi.
4. Les tickets moyens en livraison et en retrait séparément. Avec la part de chaque canal pour le mois : un changement de cette part fait bouger la moyenne globale.

Si le ticket augmente, retranchez l’indice de prix : le reste de la hausse vient de la taille du panier ou de la répartition des commandes, et vous ne pouvez les distinguer qu’avec les données de commandes. S’il y a aussi moins de commandes, calculez la marge sur coûts variables de la période : elle seule montrera si le restaurant a gagné davantage.

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Le Centre d’aide explique comment configurer les menus, les zones de livraison et les statistiques dans Eatery Club.