Чому ресторани перестали сприймати кіоски як «просто технологію»

Раніше кіоски самообслуговування здавалися мені модними гаджетами, які великі мережі на кшталт McDonald’s використовують, аби виглядати сучасно. Після розмов із власниками ресторанів я став дивитися на них інакше: власники розповідали про обідні черги, точність замовлень і нові обов’язки працівників.

Обідня черга та втрачені замовлення

У закладі на фудкорті, що належить власнику мережі азійської кухні, кожного буднього дня з 11:30 до 14:00 збиралася черга з 15+ офісних працівників. Власник втрачав гостей: люди бачили чергу, дивилися на годинник і йшли до конкурентів.

Власник ризикнув установити кіоски. Перші зміни він помітив упродовж тижня. У понеділок вранці він стояв поруч із кіосками й нервував. Перший гість, молодий чоловік, порівняв пристрій із кіоском у McDonald’s. За п’ять хвилин він оформив замовлення, додав спрінг-роли, яких зазвичай не брав, і заплатив карткою.

П’ятниця зазвичай була найхаотичнішим днем: заклад завжди втрачав гостей. З кіосками цього дня обслужили на 80 людей більше, ніж зазвичай.

80 додаткових гостей (по одному замовленню на гостя) × середній чек $12 × 5 робочих днів × 50 тижнів = $240,000 річного виторгу. Розрахунок коректний лише за умови, що кожного робочого дня додається стільки ж замовлень, а середній чек не змінюється.

Приріст пропускної здатності кіосків у години пік — 30–80 гостей без розширення штату.

Втрати через чергу оцінюють у $200,000 на рік, але методики оцінки не наведено. Розрахунок вище дає $240,000; без методики зіставити ці суми не можна.

У власника мережі азійської кухні місячний виторг зріс на 22% за шість місяців. Черги більше немає, гості залишилися. Ціни при цьому не підвищувалися. Я пов’язую зростання з обслуговуванням гостей, які раніше йшли з черги, але даних для перевірки цього зв’язку немає.

Що врахувати в розрахунку ROI кіосків

Поліна керує мережею піцерій. Спершу вона оцінювала окупність кіосків за зростанням продажів і зменшенням витрат на персонал. За її словами, реальність перевершила всі прогнози. Найбільше її здивувало зменшення кількості помилок у замовленнях. Раніше щодня 10–15 гостей були незадоволені: касири плутали «без цибулі» з «додаткова цибуля», пропускали інформацію про алергії або помилялися в кількості.

Поліна повідомляє про зменшення кількості помилок на 85%. Тепер вони трапляються не частіше ніж раз на тиждень: гості самі обирають склад замовлення, перевіряють його на екрані й підтверджують. Скорочення на 85% від колишніх 10–15 незадоволених гостей на день не узгоджується з однією помилкою на тиждень; періоди підрахунку не вказані.

Ціна однієї помилки:

• $8–12 на повторне приготування страви;
• 10–15 хвилин втраченого часу;
• ризик того, що незадоволений гість більше не повернеться.

Це лише економія на повторному приготуванні страв. Економія на навчанні працівників і зменшенні втрат від крадіжок здивувала Поліну ще більше.

Раніше касир навчався два тижні: опановував меню, модифікації та POS-систему. Тепер новий працівник може допомагати гостям біля кіоска вже на другий день. Поліна оцінює заощаджений час оплачуваного навчання в 60 годин на кожного найнятого працівника.

Зменшення втрат від крадіжок вона пов’язує з меншою кількістю готівкових операцій. Втрати знизилися на $500 щомісяця.

Мережа більше не витрачається на друк меню. Раніше паперові меню міняли раз на два місяці через нові ціни й позиції, кожна заміна коштувала $300. Тепер оновлення вносять у системі за п’ять хвилин.

Як дані про замовлення впливають на меню й акції

Алекс володіє франшизою з п’яти ресторанів швидкого харчування. Кіоски він установив минулого року й уже може оцінити їхню роботу в довгостроковій перспективі. За його словами, після адаптації продажі зросли на 15%, але головна зміна — культура обслуговування: працівники перестали бути «пробивачами чеків» і стали «господарями залу».

Потім мережа почала експериментувати: запровадила пропозиції лише для кіосків, інтегрувала програму лояльності й стала збирати дані про вподобання. Раніше про вподобання гостей здогадувалися, а на опитування відповідали одиниці. Тепер є дані про кожне замовлення: які страви беруть разом, о котрій годині та які модифікації популярні.

Приклади того, що Алекс побачив у даних, і рішень мережі:

• 30% гостей, які замовляють курку, готові доплатити за подвійну порцію перцю.
• Щоп’ятниці після 15:00 різко зростає попит на солодке. Під цей попит запустили комбо «Солодка п’ятниця».
• Вранці гості рідко чекають понад 5 хвилин. Після появи меню «Експрес-сніданок» зі стравами швидкого приготування кількість гостей, які йшли геть, зменшилася на 40%.

Алекс вважає, що ці дані коштують більше, ніж уся економія на зарплатах: мережа нарешті розуміє своїх гостей.

Як змінюється робота команди

Коли гості самі вводять частину замовлень, працівники можуть допомагати тим, хто розгубився біля екрана, радити страви й розв’язувати проблеми в залі, перш ніж вони загостряться.

Один франчайзі розповів мені про зростання NPS на 23 пункти за три місяці. Я пов’язую це з уважнішим обслуговуванням, а не з поліпшенням їжі. Крос-селінг при цьому збільшив середній чек.

Обмеження та нові обов’язки працівників

Гостям старшого віку іноді потрібна допомога, але вона займає секунди. Під час запуску кіосків доводиться переглядати робочі процеси. Є й психологічний бар’єр: постає питання, чи не доведеться скорочувати людей.

У Поліни йшлося про перерозподіл обов’язків. Вона підвищила найкращого касира до керівника клієнтського досвіду. Тепер ця людина опікується виключно задоволеністю гостей, на що раніше бракувало часу за касою в години пік.