Почему рестораны перестали воспринимать киоски как «просто технологию»

Раньше киоски самообслуживания казались мне модными гаджетами, которые крупные сети вроде McDonald’s используют, чтобы выглядеть современно. После разговоров с владельцами ресторанов я стал смотреть на них иначе: владельцы рассказывали об обеденных очередях, точности заказов и новых обязанностях сотрудников.

Обеденная очередь и потерянные заказы

У владельца сети азиатской кухни, которого назовём Дмитрием, в точке на фудкорте каждый будний день с 11:30 до 14:00 собиралась очередь из 15+ офисных работников. Он терял гостей: люди видели очередь, смотрели на часы и уходили к конкурентам.

Дмитрий рискнул установить киоски. Первые изменения он заметил в течение недели. В понедельник утром он стоял рядом с киосками и нервничал. Первый гость, молодой мужчина, сравнил устройство с киоском в McDonald’s. За пять минут он оформил заказ, добавил спринг-роллы, которые обычно не брал, и расплатился картой.

Пятница обычно была самым хаотичным днём: заведение всегда теряло гостей. С киосками в этот день обслужили на 80 человек больше, чем обычно.

80 дополнительных гостей (по одному заказу на гостя) × средний чек $12 × 5 рабочих дней × 50 недель = $240,000 годовой выручки. Этот расчёт верен при условии, что каждый рабочий день прибавляется столько же заказов, а средний чек остаётся прежним.

Прирост пропускной способности киосков в пиковые часы — 30–80 гостей без расширения штата.

Потери от очереди оцениваются в $200,000 в год, но методика оценки не приведена. Расчёт выше даёт $240,000; без методики сопоставить эти суммы нельзя.

У Дмитрия месячная выручка выросла на 22% за шесть месяцев. Очереди больше нет, гости остаются. Цены при этом не повышались. Я связываю рост с обслуживанием гостей, которые раньше уходили из очереди, но данных для проверки этой связи нет.

Что учитывать при расчёте ROI киосков

Полина, управляющая сетью пиццерий, сначала оценивала окупаемость по росту продаж и сокращению затрат на персонал. По её словам, реальность превзошла все прогнозы. Больше всего её удивило сокращение ошибок в заказах. До установки киосков каждый день 10–15 гостей были недовольны: кассиры путали «без лука» и «дополнительный лук», пропускали сведения об аллергиях или ошибались в количестве.

Полина сообщает о сокращении ошибок на 85%. Теперь они возникают не чаще раза в неделю: гости сами выбирают состав заказа, проверяют его на экране и подтверждают. Сокращение на 85% от прежних 10–15 недовольных гостей в день не согласуется с одной ошибкой в неделю; периоды подсчёта не указаны.

Цена одной ошибки:

• $8–12 на переделку блюда;
• 10–15 минут потерянного времени;
• риск того, что недовольный гость больше не вернётся.

Это только экономия на переделках. Экономия на обучении сотрудников и снижении потерь от краж удивила Полину ещё сильнее.

Раньше кассиру требовались две недели, чтобы освоить меню, модификации и POS-систему. Теперь новый сотрудник может помогать гостям у киоска на второй день. Полина оценивает экономию оплачиваемого обучения в 60 часов на каждого нанятого сотрудника.

Сокращение потерь от краж она связывает с уменьшением числа наличных операций. Потери снизились на $500 ежемесячно.

Сеть больше не тратится на печать меню. Раньше бумажные меню меняли раз в два месяца из-за новых цен и позиций, каждая замена стоила $300. Теперь обновления вносят в системе за пять минут.

Как данные о заказах меняют меню и акции

Алекс владеет франшизой из пяти ресторанов быстрого питания. Он установил киоски в прошлом году и уже может оценить их работу в долгосрочной перспективе. По его словам, после периода адаптации продажи выросли на 15%, но главным изменением стала культура обслуживания: сотрудники перестали быть «пробивателями чеков» и стали «хозяевами зала».

Затем сеть начала экспериментировать: ввела предложения только для киосков, интегрировала программу лояльности и стала собирать данные о предпочтениях. Раньше о предпочтениях гостей гадали, а опросы давали мало ответов. Теперь есть данные о каждом заказе: какие блюда берут вместе, в какое время и какие модификации популярны.

Примеры того, что Алекс увидел в данных, и решений сети:

• 30% гостей, заказывающих курицу, готовы доплатить за двойную порцию перца.
• По пятницам после 15:00 резко растёт спрос на сладкое. Под этот спрос запустили комбо «Сладкая пятница».
• Утром гости редко ждут больше 5 минут. После появления меню «Экспресс-завтрак» с блюдами быстрого приготовления число ушедших гостей сократилось на 40%.

Алекс считает, что эти данные стоят больше, чем вся экономия на зарплатах: сеть наконец понимает своих гостей.

Что меняется в работе команды

Когда часть заказов гости вводят сами, сотрудники могут помогать тем, кто растерялся у экрана, рекомендовать блюда и решать проблемы в зале, прежде чем они обострятся.

Один франчайзи рассказал мне о росте NPS на 23 пункта за три месяца. Я связываю это с более внимательным обслуживанием, а не с улучшением еды. Кросс-селлинг при этом увеличил средний чек.

Ограничения и перераспределение обязанностей

Пожилым гостям иногда нужна помощь, но она занимает секунды. При запуске киосков приходится дорабатывать рабочие процессы. Есть и психологический барьер: возникает вопрос, не придётся ли сокращать людей.

У Полины речь шла о перераспределении обязанностей. Она повысила лучшего кассира до руководителя клиентского опыта. Теперь этот человек занимается исключительно удовлетворённостью гостей, на что раньше не хватало времени за кассой в часы пик.